07年京东引风投、签神码、携支付宝，大刀阔斧地搭建全国最佳网上购物平台，志在分走传统3C卖场一杯羹

2007年8月上旬，京东商城与中国第一IT产品分销商神州数码达成长期战略合作伙伴关系。
同年8月28日，京东商城获得著名风险投资基金—今日资本1000万美元投资。
同年10月8日，京东商城宣布，与支付宝正式达成战略合作关系。
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2007年中国B2C（企业对客户）市场最大的3C网购专业平台360buy京东商城动作频频，这一年该公司先后与神码、今日资本、支付宝达成合作，从产品、资金、支付平台三方着手，全面进攻压在电子商务网站头上的三座大山。
“目前我们网站注册用户数为30万，其中80%为活跃用户，人均页面点击数为20。”京东商城掌舵人刘强东面对记者时无不自豪地说，“截至昨晚（2007年12月26日晚），我们全年的销售额已达到3.5亿，超额完成07年3亿的销售目标。”其实，当初刘强东会走进电子商务领域却完全因为巧合。

机缘巧合“触电”
刘强东从1998年开始在中关村从事IT零售，到2003年，旗下店面仅北京一地就已发展到了12家，但在2004年，刘强东却毅然选择转型，“其实最早开始做电子商务完全是因为非典。”面对记者对于公司为何转型的疑问，刘强东的答案实可谓情理之中，意料之外。
2003年的一场非典，导致京东旗下所有店面被迫关闭停业，为了维系公司生存，无奈之下想到通过在网上发帖子的方式进行交易，没想到效果出乎意料的好，因此非典结束了，该项业务模式却被保留了下来。“在2004年初电子商务只是公司的一个补充渠道，直到04年底，我们才正式将电子商务确定为京东公司未来的发展方向。”在确定了这样的发展战略后，京东公司在随后的半年时间里逐步关闭了其线下的十几个店面，将所有资源全部集中到线上，并在2006年底确立3C融合的业务模式。
截至04年底，京东公司线下销售额几乎是线上的4-5倍，而赢利能力更是线上的近3倍，因此当时不仅是管理团队，甚至京东的员工也不理解公司此时为什么要选择转型，“放弃已有的城池，去做一个看不见摸不着的东西，当时做这个决定确实有压力，但事实证明当初的抉择是对的，如果延续当初的老路，京东肯定达不到今天的成就。”说到这里内敛的刘强东第一次流露出些许激动。
2004年京东商城实现销售额1000万，2005年达到3000万，2006年是8000万，而2007年做到了3.6亿，“2008年我们的销售目标是10亿，用户数达到100万”。

服务为先
从2007年的销售额和08年的销售目标中不难发现，目前每个注册用户每年在京东的平均消费额约在千元左右，而我国消费者每年在3C产品上的人均消费远大于此。“因此我们下一步的主要重点将是深挖用户的消费潜力。”刘强东说，“我希望每个ID号每年的消费额能达到4000元。”为了达到这个目标，京东引入千万风险投资，用以丰富商城的产品种类、扩建物流中心及备件库。
由于历史的原因，目前京东商城的主要销售额依然来自IT产品，全年IT、通讯以及家电类产品的销售比例为7∶2∶1，而在刘强东眼中这三者的理想比例应为4∶3∶3。面对各产品线间销量失衡的局面，京东积极与各大厂商展开接触，打通上游资源，谋求长远发展在大分销层面，除了神码外，2007年京东还与联强国际、英迈和讯宜达成合作。刘强东告诉记者，本月15日，京东家电、数码产品的核心团队将组建完成，3月份开始发力家电市场，“目前京东的家电、数码商品并不具备很强的价格竞争优势，但到了3月份，相信我们会给消费者一个惊喜。”
“我们几乎是国内唯一一家承诺5日售后服务的电子商务公司。”刘强东道出京东高速发展的另一原因。所谓5日售后服务承诺即商家承诺收到用户报修产品5日内给于修复，超期无条件退款。此外，在产品维修期间，京东还无条件免费为用户提供备用产品。为此，京东投入了大量的人力、物力在备件库的建设上，刘强东告诉记者：“风投到位后，其中的450万被用在了备件库建设上，如今我们在北、上、广均设有大型备件库。另外08年京东还将在成都建立物流中心以满足西南地区业务发展的需要。”

树诚信突破支付瓶颈
众所周知，在B2C电子商务网站中，产品、物流、支付一直是压在上面的三座大山，其中产品决定购买人气，物流占据高昂成本，支付则考验诚实守信。对于电子商务而言，由于和用户之间缺乏面对面的互动，因此与用户之间树立起诚信的口碑也成为了业务突破的最大瓶颈之一。用刘强东的话说，如何说服用户放心地把几千块钱交到你手里，然后在家等着货物上门是确保电子商务这个销售模式发展的关键一环。
因此在2007年10月8日，京东商城与支付宝正式达成战略合作，集成支付宝为在线支付渠道。自此，用户在京东购物就可以通过支付宝这个全国最大的独立第三方支付平台付款，此举将确保用户可以更加便捷、安全的完成整个购物过程。“京东希望通过与支付宝的合作，促进中国电子商务的良性发展，彻底打破电子商务的信誉瓶颈。”刘强东说。
事实上，京东在拓宽支付平台上的尝试并不止于此，刘强东还告诉记者，目前在京东商城消费，配送人员在送货上门时会随身携带pose机，用户收到商品后可以直接刷卡消费，采取这种“线上消费、线下刷卡”的固网支付模式，即是为方便用户培养用户刷卡消费的习惯，同时也是京东与银联合作的一大突破。
据市场研究公司易观国际最新发表的报告称，2007年第三季度中国市场B2C在线购物交易额为11.9亿元人民币，比当年第二季度增长4.8%，比2006年同期增长25.9%。不过相关数据显示，通过网上直接支付的数额仅占三成，因此我们完全有理由相信，随着中国信用体系的不断健全和企业品牌口碑的成长，线上支付模式将成为京东的业务拓展的一大助力。

播种SMB市场
说到业务拓展，行业客户和SMB市场似乎自然而然地成为了记者和刘强东之间一个不得不谈的话题，而当记者真正抛出这个话题时，两个人都有些许莞尔，毕竟该话题在这一年中被提及了太多次。
“做行业没有太大的意义。”刘强东认为，在行业客户市场，早在多年之前就已经是大分销的天下，“做行业上游资源是关键，目前上游资源多数掌握在大分销手中，外来者根本不可能与之抗衡。”此外在政府、教育、医药等机构，目前IT产品的配备已基本完成，现在的市场仅是更新而已，这个市场再往下发展，价值会越来越小。
“个人认为，未来5年，SMB市场将会是中国增长速度最快的一个市场，因此当前我们对SMB市场的关注度是越来越高。”与多数业内人士对SMB市场有市无价的看法不同，刘强东认为，SMB企业没有大规模的IT服务需求，采购过程简单，京东公开、透明的网上交易过程或许能帮助商城迅速切入这块市场。
刘强东表示：“今年公司将组建专门的销售团队，并在3月份推出一个专为SMB用户设计的‘阳光采购计划’，以中小企业管理者为突破口，切入SMB市场。”据刘强东透露，虽然对于SMB用户的交易方式上仍采用网上交易，并在价位上一视同仁，但在销售手段和模式上将有新的突破，“如果我国当前的经济发展速度能持续两年，中小企业市场一定会出现大爆发”。“但短期内我并不期望这个采购计划能为公司的销售额带来质的贡献，该计划的推出旨在SMB市场建立京东的影响力，静待市场成熟之日收获成果。”刘强东务实地告诉记者。

挑战传统3C卖场
“京东一向很少提战略之类的大话题，对于2008年，我们的主要功课还将是继续完善我们平台3C融合的产品结构，通过不断的优化内部管理流程来达到可持续发展的目的。”面对即将到来的2008年，刘强东如是说。
但是面对依然如日中天的传统3C卖场，京东又将如何从中分走一杯羹？在刘强东看来，传统3C卖场行业垄断趋势已势不可挡，他们的强大对于京东商城而言既是挑战但同时也是机遇。“传统卖场准入门槛高，对厂商在资金、产品、营销人员等诸多方面要求苛刻，虽然这是一个高投入高回报的销售模式，但是传统卖场对市场的垄断并不是厂商所乐见的”。的确，市场垄断的另一个代名词是“一言堂”，3C卖场对市场垄断局面一旦形成，厂商势必受制于人，因此在这样的潮流下，有远见的厂商是希望也愿意扶持更多的销售模式，以达到各方利益的平衡。
从用户角度看，相关统计数据显示，2007年中国网民数量达到1.6亿，其中5500万人有过网上消费经历，而京东目前的注册用户数仅为30万，“因此对于京东而言，冲击3C卖场，从中分走一杯羹绝不是一张空头支票。”刘强东自信地告诉记者。为了扩大京东商城在消费者心目中的影响力，2007年京东商城也一改往日的低调作风，加大市场推广力度，精准、全面的市场推广手段与口碑营销相结合，给今年的销售业绩增添了一抹亮色。“选择在2007年发力市场营销，主要是缘于商城未来业务发展的需求，只有树立有足够影响力的品牌效应，才能达到吸引用户的目的，酒香也怕巷子深啊”。
引入风险投资增加公司资金实力、签约大分销掌握上游产品资源、携手第三方支付平台打造诚信交易形象，2007年京东在他3C融合的道路上走得踏实而坚定。同样在2007年国美兼并大中、苏宁股价不断攀升，传统3C卖场的垄断趋势日益明显，这一切对于京东而言都不能不说是一大挑战，正如刘强东自己所言，3C融合的电子商务模式与传统3C卖场将必然会有一战，这一战何时来临，届时京东将在战场中居于怎样的战略位置，这既取决于传统卖场间割据战的进程，但更重要的是京东在未来几年内所能掌握的上游资源、用户资源和资金实力。