鲁冠球今年60岁，按照孔子的说法，已到“闻其言而知其微旨”的耳顺之年。而他领导的万向集团也已经走过了35个年头。35年，含着数轮让无数企业沉浮起落的商业周期。在万向年轮最近的这五分之一，从1999年-2005年，正好是中国商界从低谷、到奋起爬升、到遭遇 宏观调控而略显沉寂的又一轮。

    这七年可能是中国商业史上最多姿多彩也是最残酷激烈的七年。

    联想、华为、海尔、TCL、盛大、 顺驰、百度——一个又一个“明星”企业交替登场。

    互联网、通信、 房地产、汽车、能源、钢铁、零售——一个又一个暴利产业冷热轮回。

    牟其中、杨斌、仰融、宋如华、周正毅、唐氏兄弟、张海、顾雏军——一个又一个企业豪杰上台下台。

    而昔日的潮头人物鲁冠球，除了每年的全国人大会议和偶尔一些慈善活动，却越来越少出现在聚光灯下。他和他的万向集团究竟在忙些什么？

    1999年，是万向集团新的一页的开始。三十而立的鲁伟鼎从美国学成归来，接任万向集团CEO，而鲁冠球则退居集团董事局担任主席。与此同时，万向的第三个“十年规划”开始。

    产业升级、兼并整合、多元化和国际化，过去7年来这一轮商业周期的所有主旋律，万向一样也没有错过。只不过鲁冠球选择的是另一种更加稳健低调和迂回的方式。

    过去7年中，万向集团营业额的年复合增长率为25.89%。1999年的万向是一个年营收60亿的企业，日创利润100万；2004年的万向，营业收入208亿，日创利润500万元。到1999年是100万元，2009年，万向的目标是1000万元。

    “保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务”，美国著名的家族企业研究学者兰德尔·卡洛克和约翰·沃德在《怎样保持家族企业健康发展》一书中这样开场。如果考虑到，中国小企业的平均寿命是2.9年，大企业的平均寿命为7年-8年，那么，今天仍然是家族式管理的万向活得比绝大多数中国企业都要长寿而且健康。

    “万向集团是一个相对比较执着也比较独特的中国民营企业，它不是太随意地根据各种机会进行转换，它很坚持。”罗兰·贝格咨询公司中国区总经理朱伟如此评价。

    尽管鲁冠球和他的家族一砖一瓦细心构建的万向帝国才初露雏形，但是，万向正在描画的是中国企业发展的另一种轨迹。如果真要说过去7年有什么是不变的话，是鲁冠球如影随形的危机感，胜败亦然的平常心，刻苦谦卑的学习态度和几十年如一日的持之以恒。

    西谚有云：“狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事”，鲁冠球说自己看不懂互联网、不敢造汽车，搞不好房地产，不会做钢铁……，那么他真正知道的又是什么？

    在中国商界，被誉为“常青树”者，至今仍惟鲁冠球一人。
鲁冠球的老家与有天堂之称的杭州仅一江之隔。他小时家境贫困，初中未毕业即辍学回乡务农。鲁冠球第一次创业是办了一家米面加工厂，因被有关人士指斥为办地下黑工厂而遭关闭，机器被廉价拍卖，他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房，得以还清向亲友借贷的3000元欠款。

    鲁冠球的第一次创业，几乎使他倾家荡产。

    鲁冠球当过铁匠，对农业机械有狂热的爱好。1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请，出掌宁围公社农机修配厂，开始他的第二次创业。鲁冠球的第二次创业长达10年（从1969年到1979年），靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。他的这种“多角经营”，在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下，为他完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。

    1980年至1989年，是鲁冠球“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。在这阶段，鲁冠球曾用摆地摊的方式打开市场。1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。他在承包的第一年，即超额完成承包任务154万元。三年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务。鲁冠球放弃第一期承包奖金44.9万元，全部用于工厂培养人才和建造乡村小学，至1993年，他共放弃承包奖金300余万元。鲁冠球的行为，为他赢得了声誉。

    为了提高员工的质量意识，1980年，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站，因为这次“事故”，万向节厂全体员工半年未发奖金。

    鲁冠球的努力得到了回报，1980年底，他的工厂终于在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，因此被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1980年至1989年，在钢材平均提价1.3倍，煤平均提价5倍的情况下，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达40%以上，职工年收入递增6倍。

    1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。

    1990年至1999年是鲁冠球的第三个发展阶段，也是他称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构、市场结构、人员结构、资本结构，谋求跨行业、跨国界发展，取得良好效果。1990年4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，发表了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为《新闻周刊》封面人物，轰动一时。

    1990年，鲁冠球创建万向集团公司，开始向集团化发展。

    1993年11月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。

    1997年8月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。

    1998年3月，鲁冠球当选为第九届全国人大代表。

    30多年来，鲁冠球不仅将一个乡镇农机修配厂带成了一个全国闻名的、实力雄厚的现代企业集团，而且在理论上也颇有建树，被誉为“农民理论家”。万向集团现有职工万余名，总资产60多亿元人民币。

    2000年，鲁冠球被美国《福布斯》杂志评选为中国大陆50位富豪排行榜第6位，其个人名下财产为3.6亿美元。但有关人士对此予以否认，理由是万向集团一直是我国乡镇企业改革的典型，其股权归职工集体所有，董事局主席鲁冠球也只享有其应得股权，《福布斯》将万向集团的财产全部算到了他一人的头上，是不符实际的。
1969年的鲁冠球，是个穷极思变集资4000元带着6个农民搞铁匠铺的大胆年轻人；1991年的鲁冠球，是《Newsweek》封面上雄心勃勃充满自信的中国乡镇企业家代表；2005年的鲁冠球，是杭州郊外带着一口萧山乡音睿智练达的老者。

    从杭州机场去往萧山的路上，一个当地的出租车司机带着几分钦佩并且准确地告诉我们：万向集团的“掌门人”鲁冠球在今年中国百富榜上位列第七，个人财富80亿元人民币。自从1999年胡润第一次推出“中国富豪榜”以来，他是在前十名中位子坐得最稳的人物。

    《中国企业家》：近年来万向在资本层面有很多运作，但您却越来越低调。

    鲁冠球：少讲好，做企业风险多。今天好不等于明天好。好了，我们是应该的。不好了，就满城风雨。所以要悄悄地干。我们和国际上的大企业差距太大了。国内的文化是讲点情意，讲点面子，国际竞争不讲这套，但我们和他们不是站在同一个起跑线上，困难多大。

    《中国企业家》：万向做投资的大思路是什么？

    鲁冠球：我们不是为了投资而投资，而是为了发展壮大自己，是要把资源优化配置好，只有这样企业才能持续稳定地向前发展。决不是今天突然要扩大，就去做一个项目，是不断地按照我们自己的规律在运营。所以，我们的每一步对企业的发展都是决定性的。

    比如在农业投资上，我们失败过。我们总结是自己没有把握好。进入新世纪以后，我们开始以联合、兼并、收购的方式进行投资，在原来的基础上扩大，通过资本运作，把农业产业做大。在总体方针定下的前提之下，就由年轻人去运作，我是缺乏这方面的细胞的。

    《中国企业家》：农业是否会成为万向的第二主业？对农业的投资主要是出于您的“农”字情结，要帮助农民致富，还是更多的是从投资收益的角度出发？

    鲁冠球：农业不是第二主业，我们还会有第三、第四个系列，农业、工业、资源都可以做，会有十个集团，要一个一个做好。但是要逐步发展下去，关键看你有没有实力去运作。

    我本人就是农民，要“致富思源”。现在国家的政策是工业反哺农业，农业的根本出路就是机械化大生产，要靠科技和政策，还需要大量的投资。而且我们看到农民不富起来，会危害到工业本身，它们是相关联的。这是大前提。不要以为民营企业就是为了赚钱，都是自私的。什么都不能一概而论。即使是先进分子也不是一辈子都先进。我们富了，为什么还要干？就是要为社会做贡献，说明我们的思想也在升华。

    《中国企业家》：我们在很多项目上和德隆系、格林柯尔系有过交手，您怎么看这些年来这些资本“豪强”的一些起伏？

    鲁冠球：做企业千万不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。事实很残酷，成者为王，败者为寇。成功了，他就是英雄，失败了，那当然是狗熊了。一个人一个企业要成功，是建立在多少人失败的基础之上。所以，失败的不一定都是错，成功的并不一定都对。

    那什么叫成功呢？今天的成功不等于成功。今天你说我好，明天我一个大的失误，就前功尽弃了。企业就是看阿拉伯数字。你能生存下来，稳固向前就是好。不管你做多少坏事，别人没抓住你，也是好。

    《中国企业家》：这些年万向为什么没有进入房地产、汽车等一些热门的投资领域？

    鲁冠球：我天天晚上做梦都在做汽车，但总觉得自己实力不够。万向搞汽车要有三个条件：一是一定要有技术靠山，二是企业要有资本，等我们有1000亿时，拿100亿去做，失败了也不影响企业。现在去搞，失败了，饭都没得吃；三是在国家允许，符合产业政策的条件下。

    我没有必要去硬碰，没有必要去冒更大的风险。但是如果有一天，我们不行了，我什么风险都会去冒！

    《中国企业家》：万向会有那么一天吗？

    鲁冠球：难讲。现在我不能讲我成功，也不能说我失败。要随着变化而变。天灾人祸也是风险，比如地震。竞争激烈也是风险，投资决策错了也是风险。有的投资大，控制不了的时候也会有风险。一个企业的成功要靠很多方面，而只要一件事做错就会失败了。困难天天有。你只看到我吃馒头，不知道我肚子里在挨饿。

    《中国企业家》：您现在60岁了，您现在精力最关注的是哪些？

    鲁冠球：一是分析哪些产业可以进入，二是哪个人可以用，三是哪里有资源我们可以用。

    《中国企业家》：万向在汽车零部件领域的目标是什么，有没有想过做到全球最大？

    鲁冠球：全球最大，不能这么吹。规划一定要从实际出发。我们的目标是一定要把这个产业做大做强。但要做到多大，要看市场的变化。如果它变了，你不变，那你会倒霉。